Comment donner accès à la mobilité quand le prix du seul permis de conduire correspond à près d’une année d’allocations sociales ? Comment fournir des lunettes de qualité à des retraités pauvres quand le prix des montures dépasse les 200 euros ? Comment loger convenablement des personnes à faible revenu sans les envoyer forcément en périphérie des villes ?
C’est pour résoudre des problèmes de ce type que des entreprises comme Essilor, Renault, Bouygues, et plus récemment Véolia, Total ou La Poste, se sont associées à L’action tank Entreprises & Pauvreté, association à but non lucratif créée par HEC, pour expérimenter un modèle déjà testé dans des pays en voie de développement : le social business, ou en bon français l’ESS, l’économie sociale et solidaire(1). De quoi s’agit-il ? En quoi est-ce différent du low cost ?
Le modèle low cost : le profit à tout prix
Historiquement, de nombreuses entreprises ont proposé des biens ou des services « premier prix » à destination des consommateurs à revenu modeste. A l’origine, la Coccinelle de Volkswagen ou la 2CV Citroën étaient conçues pour ce marché. Plus près de nous, les magasins hard discount Aldi ou Lidl, ou des compagnies aériennes low cost comme Easy Jet ou Ryan Air ont été créées pour cibler ce même public.
Le modèle « bas de gamme » est obligé alors de développer des produits ou des services de moindre qualité – matières moins nobles, services en moins, présentoirs basiques, etc. – pour des raisons évidentes : pour pouvoir offrir un bien moins cher, sans perdre de l’argent, il faut réduire ses coûts de production. Le but de l’opération est évidemment d’élargir la clientèle, donc d’augmenter les profits.
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Mais les effets à long terme peuvent être moins heureux : image de marque dégradée, absence de motivation des salariés, produits de piètre qualité, auxquels les clients achètent plus par nécessité que par goût…
Le social business : résoudre des problèmes sociaux sans perdre de l’argent
L’objectif des entreprises qui se lancent dans l’ESS n’est pas de maximiser les profits en atteignant un public plus large, mais d’apporter une solution à un problème social auquel est confronté le consommateur démuni : se loger, se déplacer, s’équiper ou se soigner. Les exemples récents sont nombreux et encourageants.
Le programme « Optique solidaire » d’Essilor
Après 15 mois d’études, l’entreprise a réussi à baisser le coût net d’une paire de lunettes de grande qualité de 200-300 euros à seulement 30 euros. En trois mois d’expérimentation, elle a créé un réseau de 500 opticiens acceptant de vendre ces lunettes à des retraités pauvres avec une marge de bénéfices très faibles.
Le programme « Mobiliz » de Renault
En association avec des ONG comme le Fonds d’Action sociale de travail temporaire ou l’Union départementale des associations familiales, l’entreprise s’est donné comme objectif de résoudre les problèmes de transport des personnes à très faibles revenus. Pour celles vivant en zone rurale, cela se traduit par la possibilité d’acheter une voiture bon marché avec des coûts d’entretien réduits. En zone urbaine, on examine plutôt des solutions autres que la voiture : vélo, transports en commun, co-voiturage, etc.
Le projet « Malin » de Danone
Danone s’est associé à la Croix Rouge française pour développer des produits alimentaires sains pour enfants à des prix abordables en proposant conjointement des sessions de sensibilisation à l’alimentation des enfants à des familles dans le besoin. « L’objectif de notre programme est de nous assurer que les enfants seront nourris sainement », expliquait récemment Benjamin Cavalli, chef de projet à la Croix Rouge, à la Harvard Business Review, ajoutant : « Nous demandons aux mères si elles veulent participer à un atelier de formation afin d’acquérir de bonnes habitudes en matière nutritionnelle. Beaucoup acceptent. »
Cette approche impose évidemment des contraintes spécifiques : repérer et atteindre un public précis, promouvoir un changement de comportement dans certains cas, proposer des biens à prix abordables, sans stigmatiser le consommateur à faible revenu.
En ce sens Muhammad Yunus et ses collaborateurs chez Action Tank pensent qu’il est plus proche des offres premium que des produits bas de gamme. Le travail en amont conduit souvent à des innovations inattendues. Par exemple, en préparant le projet Dacia [NDLR : la filiale de production de Renault low cost en Europe], Renault a compris qu’un des obstacles majeurs à la mobilité des personnes à faibles revenus en France était le coût prohibitif du permis de conduire. Elle a donc décidé de s’associer à ECF, la principale société d’auto-école en France, pour développer un jeu vidéo qui réduirait le temps, donc le coût, de l’apprentissage.
Les entreprises perdent-elles le nord ? Quel retour sur investissement ?
Les entreprises qui s’engagent dans l’ESS ne sont pas des oeuvres charitables. Elles n’ont pas de subventions et s’imposent un modèle commercial pérenne, c’est-à-dire qui ne perd pas d’argent. Ceci dit, la relation avec les actionnaires est forcément différente de celle d’une compagnie low cost. Elles ne peuvent pas garantir des bénéfices financiers, du moins pas à court terme. Mais l’ESS peut générer des retours sur investissement d’une autre nature.
Comme avec Dacia, le travail en amont pour monter le projet stimule l’innovation technique. Il change aussi radicalement la relation des employés envers leur société, qui épousent ce type de projet avec enthousiasme, ce qui contribuera à des gains commerciaux par une plus grande productivité.
Image de marque et gains sur le dos des pauvres ?
Ce reproche est souvent fait aux entreprises low cost. Mais les social business écartent dès le départ tout idée de profit, ce qui donne une légitimité sociale à leurs projets et permet d’instaurer une relation de confiance. Les consommateurs modernes sont particulièrement sensibles aux faux-semblants dans ce domaine et une totale sincérité est nécessaire à la réussite du projet. De plus en plus d’entreprises l’ont compris et la liste de projets d’ESS s’allonge tous les jours.
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